ビジネスモデルと顧客の創造と戦略立 案

変 化をもたらすツールを求めて　「ロックフェラー式黄金の習慣」

さて、パート２では、　会 社が急成長するロックフェラー式「黄金の習慣」（ヴァーン・ハーニシュ著）という本を取り上げます。

こ の本の内容を消化するにはかなりの時間とある程度の内容検証もしなくてはなりません。
本の内容を各章ごとに要約しています。
わ たしのレポートを利用するとともに、ぜひとも本を手に入れて読んで欲しいと思います。

企業の経営戦略を 立案するうえで参考になり、示唆に富んだ内容です。
著者は、ビジネスの成功原則と言っていますが、企業を運営していく仕組みを解 説していると言ってもいいでしょう。その基本が概観できるようになっています。

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本書を読む上 での前提に ついて、いくつか留意しなければならないことがあります。

そ れは、

• 企業は成長していく、成長させていくという前提が必要 です。
• その成長の過程で、必ず起こる障害や壁はあらかじめ想定できる。
• 基 本的な対応方法もすでに準備されている。
• 成長軌道を決めて取り組む必要がある。
• そ れは戦略を立案し（ビジョンを描き）、目標達成の計画を実行することである。
• 数値を把握し、将来のために 何をすべきかを知っておく必要がある。
• リーダーは自身の資質を知り、リーダーとしての責任において、成長 のために決断しなければならない。
• 企業の成長シナリオ、つまり成長と成功の設計図を手に入れないと本書は 読みきれない。
• これを戦略、ビジョンともいい、本書の示すツールが強力にその立案を支援している。

さ て、その内容を整理 していってみましょう。

会社が急成長するロックフェラー式「黄金の習慣」の概要

本 書の全体構成は、目次と解説から整理すると次のようになります。
本書は、１０の章と１つの付録から構成されています。
な お、第１０章と付録・事例集は今回の内容からは除外いたします。

これを図にすると次のようになります。 この構造を理解しておくといいでしょう。すべての過程を経て、戦略計画表、実行担当者表、個人計画表がアウトプットされます。

戦 略立案コンセプトの概要図

ビジネスを成長に導く3つの習慣

「はじめに」から・・・

・理論対実践という観点から、すぐに使えるアイ デアやツールを中規模企業の経営者は望んでいる。
・変化をもたらすツール、ツールは変化をもたらす

思 想家バックミンスター・フラー
「人の考え方を変えることはできない。だが、ツールを与えることはできる。使ううちにその人の考え 方が変わるようなツールを」

「本 書のあらまし」から・・・

次のような疑問に答えることができるだろう か。本書ではこの疑問に応えようとしている。

・あらゆるビジネスの核となる基本原則とは何か？
・ 百年前も今も変わらないビジネスの成功の原則とは何か？

参考までに・・・
ロッ クフェラーの伝記「タイタン（上）（下）―ロックフェラー帝国を創った男」（日経ＢＰ社　ロン　チヤーナウ著）という本があります。この「タイタン」とい う本は、上下各巻６００ページ超のボリュームです。じっくりと読むといいでしょう。ロックフェラーという男の人生を味わってください。

さ て、ビジネスを成功に導く３つの習慣とはなんでしょうか。

１．優先目標

１年および四半期の「５つの優先目標」と「最優先目標」を明確にしているか？
すべての社員が会社の優先目標に即した個人の目標を 持っているか？

２．データ

日および週単位で会社の業績や市場の動向を把握できるようにデータを把握しているか？
社員の一人一人の働き振りを何らかの数字に表しているか？

３．リズム

定時の会議（毎日、毎週、毎週、毎四半期、毎年）というリズムによって、意思統一を図ると共に責任の自覚を促しているか？
能率的で有益な会議を開いているか？

そして、ひとつ加えて、

ビジネスのＸ要素

ビジネスのＸ要素をひとつ見つけてそれに基づいた戦略を立てよ。
Ｘ要素となるのは事業運営上の難所のことだ。

さて、ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）社を成功に導いた要因の中で、中規模企業に役立つ３つのものとは、

１．中期計画を立てない

 　　１０年ないし２５年先の長期計画と今後９０日間の短期計画だけを立てる。

２．シンプルさに徹する

& nbsp;　　複雑なものはほとんど上手くいかない。

３．データを直接集める

  　　ＧＥでは毎月1回、本社幹部が世界各地の支社患部や重要顧客と交流する機会を設けて      いる。現場の動きを直接つかむためだ。
      直接集めたデータは最も信頼性の高いデータとなる。

◎　ほとんど変わらない長期の要素
     10年から25年の長期ビジョン
◎　頻繁に変わる短期の要素
      次四半期の優先目標を定めること
◎　この二つが経営者の果たすべき一番肝心な役割だ。

急成長の秘訣

企業の成長には３つの 壁がある

１．リーダーに必要な能力（先を見通す、適切な人間に仕事を任せる）が幹部に備わっている かどうか

２．成長に伴って組織が複雑化したときに、それに応じたシステムや組織構造を整えられるかどう か

３．一筋縄では行かない市場の動きについていけるかどうか

業務をしかるべき人材に任せる：【リーダーシップ】

「人 を雇って経営を任せるようでなければ、商売を営んでいるとはいえない。
販売、経営、財務の各部門にその道の経験者を高級で雇い入 れた」
ＣＥＯや創業者にしか務められない役割を担わなくてはならない。
つまりビジョンを持ったリーダー の役割だ。

経験者を外部から雇い入れる際には：【システムと組織】

企 業の成長とともに事業運営は一層複雑化する。組織改革とシステム整備の両方が必要になる。

「外部出身の 人間によってもたらさせれたのは、自社育ちの社員が知らない諸システム―給与管理、業績評価、情報制度、戦略立案―だった」
外部 の人間の経験と専門知識が必要になる。

大企業ではなく、中堅・中規模企業（社員５００から１，０００ 人）の出身者から選ぶ。
「堅苦しくなく、打ち解けた雰囲気、そしてみんなで問題を解決していこうとする活気、そういううち本来の よさを大事にするためにです」
（採用については、第２章でまた触れる）

命運をかける数字を把握する： 【データについて】

会 社が今どうなっているのか、今後どう展開するのかを把握していなくては、成長軌道に乗れない。
生き残れない危険性さえある。

会 社の「命運を分ける数字」を定めて、毎日業績をチェックしている。
「命運を分ける数字」を把握しておくことが、現状を正確に知る ための第一歩。
（数字は、粗利益、売上、売上原価、生産性指標など）

社員を一つにまとめる ５つの最優先目標：【優先目標について】

３０ 名ほどから、社内の意思統一が難しくなる。個人的に接する機会が減るからだ。
気持ちを一つにまとめ、足並みをそろえるには、
四 半期ごとに、優先事項を設定し、なおかつ最も優先される事柄をひとつ定める。

リズムを生み出す会議 を開く：【リズムについて】

情 報をリズムよく全員に伝えて、各自が責任を持って自分の役割を果たせるようにする。

・ミニ会議を毎日開 く、毎日１５分ほどグループ単位で。
　現状確認、うまく進んでいない点があればその原因を突き止める。

・ 最初に幹部だけ集まって、次に部署ごとに集まる。議題は５つの優先目標に関することのみ。
　目標達成を妨げる要因を指摘して、各 部署の数字を報告したら、お開き。

毎日、毎週の会議は、脈拍のようにリズミカルに繰り返される。
会 議は成長する企業の心臓部をなす。

業績は市場のつかみ方 次第：【市　　場】

ビ ジネスととして、捉えるとどうなるか。発想の転換を図る。市場をどのように捉えるのか。
業界内の自社の位置を知って、しっかり準 備する。

ＣＥＯの役割： 【リーダーシップ】

自 分の資質や役割を新しい目で見つめなおす。
人の声に耳を傾け、同業者の話を聞き、そしてそれに応じて事業を修正するといったこ と。

企業の成長を阻む３つ の成長の壁：【教科書】：経営上の３つの基本

<リーダーシップ

幹 部の能力によって会社は左右される。

・先を読む能力：一歩先の未来が見えていればよい。自社の収益を正 確に予想できるかどうか。
市場の先行きを見越したビジョンを描けるか。

・適切 な人材に仕事を任せる能力
社員１０名未満の会社が圧倒的に多いのは、この能力を備えた人間がいかに少ないかの現れだ。
並 の人間３人集めるより、優秀な人間を一人選ぶ。

　・何を任せられるかを具体的に見極める。
　・ 任せた業務の進捗状況を把握するため、監督体制を整える。
　・監督結果を本人にフィードバックする。
　・ 適宜、報奨を行う。

システムと組織

・社員を１０名まで増やす最初のステップで、 通信機器とオフィスを整備する。これら二つは企業規模を大きくする毎に拡充を図る。

・社員が１０名から ５０名の段階において、 財務システムの整備。各事業、各製品からいくら利益があがっているかを、正確につかむため。

・社員５０ 名以上、収益１２億円以上では、 一般に情報通信システムを丸ごとアップグレードする必要が出てくる。

・収益６０億円を超えたら、 顧客や社員の情報を効率よく管理できるよう、情報通信システムの更なる強化を図る。

& nbsp;組織の整備

責任者一覧を示す一覧表：責任者を明確にする。

す べての業務および損益計算書のすべての項目について、それぞれ一人の責任者を置く。 　（そんなに社員はいない。兼務でいいから責任者を置く）

業務の流れを示す組織表：主要な業務逃れを表 にする。

どのように顧客を獲得し、どのように社員を採用・教育し、 　どのように事業を立案・実行し、どのように商品の代金回収を行っているのかなど。 　定期的に整理しないとごちゃごちゃしてくる。

 一枚にまとめる戦略計画

収 益１２億円以下の会社の経営者は、社内の組織整備にもう少し力を入れておいたほうがいい。

収益１２ 億円以上の会社の経営者は、社内の問題は誰かに任せ、本人は外の問題に専念すべき。

■　 スタートアップ企業や収益１〜２億円以下の企業 収益を増やすことが先決。顧客獲得に重点的に取り組む。

■　収 益が１、２億円から１２億円の段階の企業 収益を増やすことに加えて、資金をどう確保するかが重要になる。 一般的に企業はこの段階のときに、最も急速に成長するからだ。 市場のどのあたりに食い込めるかを見極めるための試行錯誤に多大な費用が投じられる。

■　成 長を持続しにくくなるのは収益１２億円を超えてから。 他者が競争相手として警戒し始める。顧客からは値下げ圧力を受ける。 組織の複雑化で、収益の増加以上にコストが膨らむ。

その結果、粗利益（売上総利益）に圧迫される。

利 益が減れば、会計システムや社員教育などの社にインフラ整備に回す資金も減る。 高付加価値の追求によって値下げを防げるかどうか、 組織の効率化によってコストの増大を抑えられるかどうか、が事業運営の成否を分ける。

■　収 益５０億円を超えてからは、 正確な利益予想を立てられる経験と市場での地位とが必要になる。 利益のわずかなゆれが数億円の増減につながる。



「３ つの成長の壁」をあらかじめ自社成長軌道とあわせて想定して、事業の節目ごとに、賢明な判断を行うことが大事。
自社の成長軌道を 戦略立案できるかどうか、ビジョンを描くことができるかどうか、企業の未来を左右する。これができる経営者を得ることはその企業にとって幸運で、幸せなこ とだ。
この教科書的なことを戦略計画の中に織り込むことが多くの経営者の場合できていないと言っていいでしょう。

正 しいことを正しくやる

人材の有効活用。 正しいことを正しくやるというツールを用いてビジネスの基本的な仕組みと企業価値の高め方とは。 経営者は、いつも次の３点を確認する。

１．「適切な人材」を得ているか？

人 数を少なくして、一人一人を大事に育てる。
同業他社より高い給与を払い、新入社員研修に数百時間かける、とか。
も う一度採用するとしたら今の人間を再び採用するか？
今後３年から５年後の会社運営について、経営幹部には、それぞれの地位にふさ わしい能力が備わっているか？
適切な人材を間違ったポストにおいているかもしれない。

２． 「正しいこと」を行っているか？

３．それらを「正しく」行っているか？

優秀な幹部クラスの人材を探す方法

優秀な 人間の周りには、同じように優秀な人間が自然と集まる。 ひとりの優秀な人材を見つけたらその人物のネットワークを頼ってみる。 自社とそのビジョンを本気で売り込む。 採用する際に見極めるべきことはなにか。

・社風にあっているかどうか
・前向き な考え方の持ち主か
・実際の問題処理能力を試す
・実際に業務にあたらせる

業 務を管理して、社員を率いる。６つの要素と２つの領域。

正しいこと：社員を率いる（リーダーシップ）

判 断力のあるリーダーシップ。 迅速な方針転換を必要とするときには、特にリーダーシップが欠かせない。

貸借対照表（資金状況）の領域 に関する範囲の図。
 

・獲 得・維持・拡大に 努める。
・顧客は、何を必要としているか、に目を向ける。
・ビジネスにかかわる主な人間を配置してい る。

・私の会社では、存立可能な経済基盤を有しているか？
・今のやり方で、金 を儲けられるか？
・顧客をひきつける商品やサービスがあるか？
・他社との差異化を図れるファクターを 持っているか？
・その分野でナンバーワンになれるか？

正しく：業務を管理する（管理能力）：組織の規律や機能を保つ管理能力。

 損益計算書 （収支状況）の領域に関する範囲の図。



・よ りよく・より早く・より安く、 を追求する。
・収益力の向上が目的だ。
　いかにコストを抑え、いかに商品・サービスの価値を高めるかが ポイントだ。
・ビジネス活動の主な要素を配置している。
・経営慣行や管理形態に競争力は備わっている か？
・組織の規律は保たれているか？
・社員の力を十分引き出せる組織構造になっているか？
・ 商品やサービスを滞りなく提供できる仕組みが整っているか？

会社のビジョンを６段階であらわしたピラミッド型

 １． 担当責任者
  ２． 段取り
 ３． アクション（四半期目標）
 ４． ゴール（年間目標）
 ５． ターゲット（３〜５年後の目標）
  ６． 目的
 ７． 基本的価値

日ごと		担当責任者　　誰が
週ごと		段取り　　いつ
四半期ごと		アクション　　どのように
年ごと		ゴール　　何を
３〜５年ごと		ターゲット　　どこへ
リーダーの在 任期間		目的　　なぜ
永久不変		基本的価値　　するべきこと

■ ピラミッドは、地盤を強固にし、下から創っていかなくてはならない。
このピラミッドも同様で、経営理念や基本的価値、ビジョンの 確認からスタートする。
強み(S)、弱み(W)、機会（O）、脅威(T)の分析は、このピラミッドを創っていく間に導かれてきま す。
本書では、強みと弱みは自然に導かれるとして、
機会と脅威を５点ずつ書き込んでおくことを推奨して いる。■

機会	脅威
自社の強み	自社の弱み

ロックフェラーの習慣　＜１＞　優先目標

四半期の目標を決めるとき、

１．６つの 円の名から左右ひとつずつ、現時点で最も重要な要素を選ぶ。

２．それぞれの要素について
「獲 得・維持・拡大」、「よりよく・より早く・より安く」のどれを目標とするか決める。

６つの要素すべてに 改善すべき点があっても、第一優先目標に定めるのは、各四半期、左右それぞれひとつずつとする。

各円の 責任者を明確にする。顧客獲得の責任者誰か？株主対応の責任者は誰か？

ロックフェラーの習慣　＜２＞　データ

今後数ヶ月先を予測するためには、６つの要素すべてのデータをそろえる必要がある。

ロックフェラーの習慣　＜３＞　リズム

会議で何をどういうメンバーで話し合えばいいのかを考える際にも、このビジネスの６要素が指針になる。開催単位、開催頻度、参加メ ンバーはそれぞれ異なる。

優 先目標を決めるためのフレームワーク

優先目標は、自社の弱点を克服す るものでなくてはならない。そして必ず達成しないと会社の存在も危ういし、雇用の将来も保証されない。
自社の優先目標とするべき ものは何か。必達目標を売上高と利益にするとき、それをもたらす決定的な「何か」を発見しなくてはならない。それが弱点をやっつけるものだ。

優先目標は社運を賭けたもの

そのために全 社員で、部門、自己の行動を決め、その目標に向かって動かなくてはならない。
具体的な取り組み事項を決めて、何を重点的に取り組 むべきか決めることになる。
部門、業務内容によって、それぞれの優先目標に向かうわけだが、取り組み内容は違ってくる。

一枚にまとめる戦略計画

シンプルに！明確に！ 長期、短期のビジョンや指標、優先目標をどう定めるか。それらをどう社内に浸透させるか。 ビジョンや戦略を一枚にまとめるための強力なツール。

会社を設立したてのときを思い出してみよう

会 社の核となる数人の人間とともに仕事に打ち込んでいた。 ビジョンの混乱はなかった。誰もが同じ目標を共有していた。 社員も何が会社の命運を決めるかをよく知っていた。 なぜなら、その時期にはどちらを向いても会社の命運を決めるような問題ばかりだったから。 意思の疎通も特に難しくなかった。 しかし、やがて会社は成長し、社員の数も増える。 もはや一人では組織全体を取り仕切れず、 現場レベルでの戦略判断を自分以外の人間に任せ始める。 すると現場で、あなたの期待に反した判断が生まれる。 部下との間に理解のずれが出てくる。 要するに、それまで明確だったはずのビジョンや戦略が、気がつかぬうちに不明瞭になってしまう。

環境は激変している

競争のグローバル化、 Eコマースの台頭、めまぐるしい技術革新のおかげで、社内の統率なくしては絶対に生き残れない時代になっている。
■　競争力を保つための3つとは
１． 企業戦略を明確にするフレームワーク（枠組み作り）
２．戦略について話すときの社内共通の言葉
３．そのフレームや言葉を頼りに、常に戦略の達成状況をつかんでおく習慣

肝心 なのは、簡潔であること。誰も長い話に耳を傾けようとしない。 （また、難しい表現にはついてこない。自分も嫌なものだ） 実用的かつ印象的な表現で、戦略を言葉にしたい。

戦 略立案ピラミッド

ビジョン作成に役立つ要素（基本的価値、目的、ターゲット、ゴール、アクション、段取り）を図式化したもの。前回 までに掲載した中で、６つの円の要素図と三角形のピラミッド型図のことです。
■　 戦略立案ピラミッド作成表 実際に会社のビジョンを明確にしていくためのツール。
→簡単翻訳版。

基本的価値（コア・バリュー）を知れ

＜基 本的価値が超一流企業を築く。企業理念の形骸化をどう防ぐか。＞

会社風土を築く上での重要な鍵は、

１． いくつかの原則を設ける
２．それらを繰り返し言い聞かせる
３．一貫性を保つ

社 風のしっかりしている会社は、

・ 仕事の出来がいい
・ 定着率がいい
・ 組織のまとまりがいい

 数か条の原則を 設けることで

・ 社員を統率しやすい
・ ごちゃごちゃしがちな方針や手続きを減らせる
・人事システムをすっきりさせる

１５分で会社の基本的価値を浮かび上がらせる

会 社の患部や各部署のリーダーを集める。 そして、以下のような人間を、各自5人ずつ名前を挙げる。

・働きぶりで会社をアピールできる人間を選 ぶ。

・会社のいい面をよく表している人間を選ぶ。

全 員で名前を上げたら、トップ3人を選出する。 得票の多い順に、この3人の人物について話し合う。

どの部署の所属か？どういう勤務態度か？ 顧客や同僚からの評価はどうか？ なぜ会社に必要な人物か？

ある一定の傾向やキーワードが浮かび上がってくる。

コ リンズは以下のように言っている。

「全ての企業に共通の基本的価値などは存在しない。
顧 客サービスを基本的価値に謳わなくても良い企業もあれば、 個人尊重を謳わなくても良い企業も、品質を謳わなくても良い企業も、 市場重視を謳わなくても良い企業もある。

わざわざ基本的価値として掲げなくとも、 通常業務や戦略の中にそういう要素が溶け込んでいることもあるだろう。 さらに言うなら、一流企業を築くうえでは、基本的価値が好感を与えるものだったり、 人道的だったりする必要はない。

確かにそのような立派な基本的価値を掲げている一流企業は多いが、大切 なのは、 どのような基本的価値をもっているかではなくて、基本的価値をもっているということだ」


社員に理解されていないトップは、社員を統率できない。

基本的価値を根付かせる８つの方法

形骸化 させないためには、同じ内容を幾とおりもの方法で伝えることが求められる。

• 会 社のエピソードを面白く話す 社員から集める。会議で収集する。話す。

 「かくかくしか じかのエピソードがある。 　だから、わが社では何々を基本的価値の一つにしている」

• 求人と採用 基本的価値の言葉を使って、求人広告や仕事の紹介文を作成する。

 面接段階の質問事項や 評価方法を準備する。
 基本的価値を共有できる人物かどうか。
  基本的価値の各項目について応募者の採点を行う。

• 新人研修 会社の価値観を教え込む。企業風土の構築だ。 社員ハンドブックも基本的価値に沿って項目を設けるといい。
• 業績評価 いかなる業務も基本価値に結びつけることは可能だ。 90日間の個人計画書（図をご参照ください。英語版）

図 左側のCore Values　が基本的価値です｡ 「私は」の欄に、一つ一つの基本的価値について実行内容を記述します。 右欄には、次の項目があります｡

・会社にとって重要な数字
・ブランドの約束
・自分の担当責任 それぞれの項目について、自分のコミットメントを記述します｡ これはそのまま評価につながる内容でもあります｡

表彰と報償

基本的価値を基準にして行う。

社 内報

基本的価値を実践している人物を紹介すればいい。

テーマ

あ る会社では、基本的価値のうちの一つを四半期のテーマに掲げている。 また、あるホテルでは、毎日「原則」の中から一つ取り上げ、世界中でテーマとして掲げている。 いずれも繰り返すことによって忘れないようにしている。

日常業務の中で

何かの判 断を下すときに、基本的価値に関連付ける。 いくつかの原則を設け、繰り返し言い聞かせ、一貫性を保つ。

一丸となって取り組む

優 先目標を見つけよう。
意思統一をどう図るか。

会社の成長に不可欠な「5つの優 先目標」を明らかにし、社員一人一人に、 会社の優先目標に沿った「5つの優先目標」を持たせる。 それには「実行担当表」が役に立つ。 この5つの優先目標の一番上に置かれるのは、「最優先目標」だ。

この章の冒頭に次のようなエピソードが ある。

コンサルタント 　
「わが社をご利用くだされば、経営のノウハウをお教えしましょう」

クライア ント 　
「知識なら十分足りている。問題はその知識を実行に移せるかどうかだ！ もし、うちの社員を叱咤するか何かして、やるべきことをちゃんとやれるようにできるなら、 いくらでも金を払おう」

コンサルタント 　
「では２０分で、実行力を５０％以上高められる方法を紹介しましょう」

翌日の仕事を６つ、重要な順に書き出 させた。

コンサルタント
「この リストをあしたポケットに入れて、一番めの仕事から取り組み始めてください。 そして、その仕事が終わるまで、１５分おきにリストを読み直します。
終わったら、同じように、二番め、三 番めの仕事に取り組んで ください。 一日の間に、ふたつか三つの仕事しか、あるいはひとつの仕事しか仕上げられなくても、かまいません。 少なくとも最も重要な仕事には手をつけているのですから」

「同じことを 幹部に試してみて、そのうえ で、ふさわしいと思う代金をお支払いください」

この助言の要点は、的を絞って取り組めということだ。
「５ つの優先目標」と、「最優先目標」を明確にし、それを実行する その会社は必ず発展し、成功を収める。

「５つの優先目標」と「最優先目標」のため の環境整備

まずは自分自身が、市場の動きに即したスピードで計画を実行するために、 「きょう」、何をすべきか考えよう。

会社の「５つの優先目標」と「最優先目標」が決まったら、 幹部一人ひとりに各自の「５つの優先目標」と「最優先目標」とを決めさせる。

業績評価の際には、その目 標の達成具合を基準にしよう。 これを上層部の社員から順に行っていって、末端の社員まで浸透させることで、 「まとまり」というすばらしい力が生まれる。
「５つ優先目標」と「最優先目標」を実行可能なカタチにするためには、 「実行担当者表」の作成が欠かせない。 それぞれの目標を決めてから２４時間あるいは４８時間以内に、 担当者（中心となる人物）、期限、実行に必要なものを、「実行担当者表」に書き込もう。


こ の表は、四半期ごとの戦略計画になるはずだ。これも末端社員まで全員行うこと。
簡単にできただろうか？この目標を見極める作業 は、苦しくなければ嘘だ。 苦もなくできた場合は、本当に、その優先目標が適切なものかどうか、疑った方がよい。

現実を直視しては じめて、会社の弱点が見えてくる。 その弱点を克服することこそ、正しい「優先目標」だ。

一般的な最優先目標の例
・ 大企業との合併
・人事の刷新 ・問題のある事業から手を引く
・他人に運命を左右されない
・競争資金を集める
・ 成長するまで資金調達をしない
・規模縮小を決断する
など。

四 半期ごとのテーマ

お祝いの名目を作ろう！目標達成に欠かせない社員の積極性をどう引き出すか。

経 営者として軽視しがちな部分です。 軽視はしていないにしても、上手くできていないのではないでしょうか。 本当に必要な目標ならば、きちんとしたメッセージを社員に投げかけなくてはなりません。 それも思い付きではなく、全員が参加できるゲームとして用意周到なものでないと社員に揶揄されることになります。

会 社のビジョン実現に向かって、次々とゲームを組み立てることは、社員が自発的に市場（顧客）に働きかけていく動機にもなります。 用意周到とは、戦略に裏打ちさているという意味です。 なぜ、そのテーマに取り組まなければならないのか。 取り組むことで、会社や顧客、自分にどんな価値が生まれるのか。

古来優れた指導者はテーマのもつ力を熟知し ている

キング牧師は、「わたしには夢がある」の演説で、公正な社会を作るという目標に鮮烈な印象を付け加えた。 多くの経営者が見落としているのは、 メッセージを聴衆の胸に刻み込むにはある種の言葉やイメージが必要になるという点だ。 頭ではなく心に訴えなくてはならない。

優先目標と「命運を分ける数字」をもとにテーマを決める

テー マは、数値目標と結びついてこそ役に立つものとなる。 基本的価値をテーマに掲げるのもよい。 どのようなテーマにどう取り組むかを決める際には、すべての社員の興味を引けるように心がけること。 文字や絵だけではなく、音、匂い、手触り、論理的な思考を促すもの、数字などさまざまな要素を盛込むとよい。

進 捗状況を示し、成績をつける

テーマが単なるイベントに終わってしまうことがある。 真剣なものにするには、進捗状況を社内に表示して、成績をつけること。

報償とお祝いで喜びを分かち合う

四 半期のテーマを成功させるためには、何よりも社員の心に訴えなくてはならないということ。 社員の心を動かせてはじめて、大きな成功も可能となる。 報奨というと、社員を「金で釣る」行為のように考えれがちだ。 労に報いる金を受け取らない人はいないだろう。だが、それはおまけに過ぎない。 報奨の本当の意味は、全員の努力がある一定の成果をもたらしたということを確認し、 その喜びを分かち合うことにある。

社員の声を聞く

上 層部だけで、戦略の推進や目標達成はできない。
社員の献身的な努力は、商品やサービスを向上させ、顧客の満足を促進します。
そ のためには、四半期ごとのテーマに一丸となって取り組むとともに、現場で起るさまざまな問題に目を向け、社員の声を聞くなかれければならない。


リアルタイムのデータをどのように集めるか。

社員がいつしか仕事を嫌うようになるのも、働かず不平ばか り漏らすようになるのも、 トラブルやいざこざの慢性化が原因だ。 もう２０年近く前、マイケル・デルは、社員に、毎週木曜日、 その州のあらゆる問題や不満、懸念、提案、顧客クレームなどを 紙に書いて提出させていた。 それらのリストを家に持ち帰って丹念に読み、問題発生のパターンを探るためだ。 そして、金曜日の午前中には、全社員を集めて、いくつかの問題について（すべてではない）、 解決策をみんなで話し合った。

いくつかの問題に絞ったところが賢い。

問 題点を毎週１％ずつ改善し、商品やサービスの質を１％ずつ高めていけば、 着実に成果が積み重なっていく。

フィードバックを集める仕組みを築く

地ならし：社員 に意見を聞く。 社員としての立場だけではなく、顧客の観点からも考えてもらう。

・何をはじめるべきか
・ 何をやめるべきか
・何を続けるべきか

回答集計後は、提出された問題の解決策をみんなで話し合う。 社内報等で、問題解決の進捗状況を知らせる。 社員から逐次フィードバックを集める仕組みを築く上で大切な土台になる。

逐一フィードバックを集めると は、業務中に発生したあらゆる問題を報告してもらうということ。 あらかじめどんな小さな問題も報告して欲しい旨を知らせておく。

肝心なのは、加工していない生のデータ を集めること。

・フィードバックを処理する 社員からの報告に素早く反応すること。 すぐに対処できるものはすぐに。時間のかかるものは計画を示す。

・改善状況を知らせる どの問題が解決済みか。どの問題が未解決か。対処できない問題があれば、説明する。

時間を無駄にしない、問 題解決のための６つの注意事項

トラブルを、「重要度」「具体性」「根源を絶つ」の3つの観点から詳しく検討する。

１． 重要度

大きなな問題を見逃して、瑣末な問題に取り組もうとしていないか。 その問題は本当に気にかけるべきことか？ 重要度の高い問題か？ 顧客影響する問題か？ すべてのトラブルを一変に解決することはできないので、 最も時間や金を無駄にしているところから着手する。

２．具体性

事 実を確認せずに、コミュニケーションのトラブルといった曖昧な問題に取り組もうとしていないか。 トラブルのリストを読み返してみよう。 具体的に記述されているだろうか？ 漠然とした記述になっていないだろうか？ 誰が、いつ、どこで、どのように、なぜそういうトラブルを起こしたかはっきりと。 いつも、必ず、みんなといった表現は具体性を欠く。

３．根源を絶つ

症 状の緩和だけでなく、病気そのものの治療に取り組んでいるか。 症状の緩和ではなく、病気そのものの治療を行おう。 問題の根源を突き止めるには、なぜ、そうなのか？ これを繰り返し問うことでトラブルの本質を掘り下げることができる。 次の3点は、公正さや人間らしさに関するもの。 フィードバックが悪口を言う場にならないように、誰ではなく、何に的を絞った報告を心掛ける。

４．誰に ではなく何に目を向ける

問題点を探すのであって、犯人を探すのではない。 トラブルの原因の９５％までは、人よりも業務のプロセスそのものにある。

５．関係者全員を集める

１０ 人にひとりずつ話を聞くよりも、 １０人を同じ部屋に集めて話をした方が問題の全体像をつかみやすい。

６．陰口の禁止

本 人のいないところでは、否定的な発言は一切控えなくてはいけない。 誰でも告発者と対面する権利があるからだ。

管理職の成長の機会を促す

上 層幹部がフィードバックの処理を行う必要はない。 中間管理職のチームを編成して、この仕事を任せるべきだ。 現場の近くにいるのか誰か。 現場の問題をよく理解して、一人ひとりの社員を良く知っているのは誰か。 彼らにそれぞれのやり方で問題を解決したり、 商品やサービスの向上に取り組んだりするチャンスを与えよう。

会議を正しく開く会 社が成功する

幹部の能力を引き出すために。効果的な定時会議の開き方。 ロックフェラーは昼食会を習慣にしていた。 毎日の食事の席に集まることによって、幹部人は結びつきが、人間的にも、仕事上でも強まる。

リズムのある会 社は、いずれは成功を収める

会議を一定の間隔できちんと開いている会社。成長スピードが増すにつれて、会議の頻度も増す。 議題を絞って時間を短く区切った、密度の濃い会議のことだ。 会議がリズムであり、議題が規則だ。

会議は減らさず、増やす

四半期や１年を総括する 会議に加えて、毎月、毎週、毎日の小さな会議が必要だ。 なぜか？大きな会議で決めた目標の実現は、小さな会議による後押しが欠かせないからだ。 会社の成長のスピードに合わせて、会議のリズムを早くするべきだ。 一般に、年間成長率が１５％以下なら、戦略上の観点からも１年を１年と扱ってよい。 成長率が２０％を超えたあたりからは、四半期を１年と見なそう。 つまり、戦略を四半期ごとに練り直す。 さらに成長率２００％以上のエリート企業の場合は、一月を１年と見立てよう。

毎日 の会議のやり方

急成長企業においては、５分ないし１５分程度の会議を何らかの単位集団ごとに、 毎日開いて、全社員が必ずいずれかの会議に参加するようにすべきだ。

外出先からでも参加できる。

普 段の場面で顔を合わせるだけでは、仲間のプレッシャー、智慧の共有、 正確な意思の疎通というチームプレーの長所を十分に生かせないだろう。

全員集まる場を毎日設けること は、決して時間の無駄ではなく、むしろ節約につながる。 いちいち相手を探さなくても会議の場で確実に話ができるし、全員がじかに言葉を交わすので、 伝言ゲームのような誤伝によって余計なロスが生まれることもない。

各自の能力もいつも以上に引き出され る。 みんなの智慧を結集できる点も、会議を毎日開く効果だ。

会議を実りあるものにするコツ

１． 時間
変則的な開始時刻にするとよい。
会議への参加は絶対とし、時間を厳守すること。 会議の終了時刻も厳しく守ること。 毎日の会議では、問題の発見に的を絞って、問題の解決まで議題を広げない。

２．場所
立っ たままか、スツールに軽く腰をかける程度にし、短時間で会議を切り上げられるように。

３．出席者
多 ければ多いほどよい、が原則。

事例： 全国事業所ごとに１５分の会議を開く。
その会議が終わると同時に、各事業所の代表者による１５分の電話会議が始まる。
そ して最後は、本社の幹部による１５分の会議。
こうして毎日４５分かけて、組織全体の話し合いを、 トップダウンではなくボトムアップの形で徹底的に行っている。

４．会議の進行役
ま じめで段取り上手な人に任せる。 主な役目は、時間どおりに会議を進めること。 予定した議題をすべて取り上げられるよう、 ストップウォッチを使うなどして、会議の進行をつかさどる。

５．議題
その日の 出来事、成績、突き当たっている壁の三点に限定する。

最初の５分間
各自が出来 事の報告を行う。近況報告のようなもの。各自の持ち時間は数秒（最長30秒）。

次に、全員であらかじめ 会社の成長を示す指標に決めてある数字について、 その日の成績をざっと確認し合う。

最後が突き当たっている壁。これが最も重要だ。
重 視する理由は、２つある。 不安や苦心を口にすること、それを（参加）全社員に聞かせることが、 問題解決の大きな一歩になる。 真剣に仕事をしていない者が明らかになる。

二日続けて｢突き当たっている壁｣を報告しないものがいた ら、気をつけよう。 本気で仕事に打ち込んでいれば、日常的に困難と遭遇するはずだ。 困難に遭遇していないのは、何もしていない証拠だ。

会議で、どういう壁にぶつかっているか話しているう ちに、 それをどう乗り越えるかに話が発展しないように、気をつけなくてはいけない。 ひと言ふた言との助言程度なら構わないが、それ以上は会議外にまわすこと。 この場では、あくまで問題の報告のみに留める。

毎日の会議は短時間で終わることが鉄則だ。

毎 週の会議のやり方

問題を討議し、戦略を探ることに重点が置かれる。 議事を円滑に進めるためには、毎日の会議のリズムを確立しておかなくてはいけない。 日々発生する問題を毎日の会議で整理しておかないと、毎週の会議は混乱する。 開催時刻と場所は毎回同じにすること。

１．明るい話題（5〜10分）

そ の週にあった良い出来事をみんなで報告し合う。 私的なことでも、仕事上のことでも構わない。面白いほどよい。 明るい雰囲気を作ることで、前向きな気持ちで会議に望める。 笑いは能を活性化して、会議の能率を上げる効果がある。 また、メンタルチェックの機能も兼ねている。 2、3週間何も発言しない者がいたら、悩みを抱えていないかどうか、 会議のあとで個人的に事情を尋ねてみよう。

２．数字（5〜10分）

予 め業績の指標となる数字を定めておき、会議で確認し合う。 指標にふさわしいのは、事業の見通しを立てる上で役に立つ数字だ。 数字は視覚的にひと目で分かる形にしておく。

３．顧客と社員からのフィードバック（10分）

次 に顧客と社員からのフィードバックに一通り目を通す。 その中から最も深刻な問題を一点だけ選び出して、根本原因を突き止め、 対策にあたらせる担当者を決める。

４．ひとつの問題に絞って討議する（10〜30分）

毎 月ないし毎四半期の会議で定めた優先目標の中から、 ひとつ選んで、それについて集中的に議論する。 2、3週ごとに新しい問題をひとつ取り上げるだけで、1年で15から20の問題を解決できる。

５．結び のコメント

最後に、一人ひと言ずつ、会議の感想を述べる。 全員に少なくとも、一度は発言の機会を与えられる。 それぞれの感想から社員の考えや気持ちを察してやること。

何かの信号を発している社員に対しては、あと でケアが必要だ。

毎月の会議は戦略立案の場になる

年 間成長率が200％以上の企業にとっては、毎月の会議が1年の会議と同じ意味を持ち、 この会議は戦略立案の場になる。

しかし、大多数の企業にとっては、毎月の会議は、 幹部が集まって、2時間から4時間ほどで、損益計算書をチェックしたり、 滞っているプロジェクトの改善策を話し合ったりする場だ。

この会議には、中層部以上の管理職をすべて召 集するとよい。 意思の統一が図られるだけではなく、幹部育成の絶好の機会となる。

なぜこんなに多 くの会議を開くのか？

会議には1対1で得られない効果がある。

・ 社員の業務遂行能力が高まる
・知識を共有できる効果がある
・基本的価値を徹底させたり、定期的に社員を 励ましたりできる

ブランドの約束をつくる

自 社のセールスポイントを見つけよう！

市場戦略の鍵となるブランドの約束の作り方＞ あなたの顧客は何を求めているのか？ なぜ、あなたの顧客はあなたの会社の商品やサービスうを繰り返し買ってくれるのか？ 　

ブランドの約束――競合他社からあなたの会社を差別化するもの――を信じているからだ。 戦略決定は、ブランドの約束に沿ったものになる。 　

どのようなブランドの約束を打ち出すかは、会社の命運をかける問題だ。 正しいもの――日単位で実態を把握できて、顧客の心を捉えられるもの――を選んだ企業は勝利し、 誤ったもの選んだ企業は、数年あがいて、結局、目標に到達できない。

ブランドの約束を開発する手順を確 認しよう。選択を誤らないコツを確認しよう。

大 目標を描く

最初の手がかりはあなたの会社の大目標だ。大目標とは社運を賭けた大胆な目標の意味で、10年20年後の目標をさす。な ぜか？それだけの目標なら、疑念や議論の対象にならないからだ。
その目標のもとに社員をひとつにまとめて、ビジョンの実現に向 かって進んでいくことができる。

最近のテレビコマーシャルで、大阪の中小企業が集まって衛星をつくり軌 道に乗せようというのがある。「まいど」号だ。とてつもない目標だ。この目標に向かって数々の中小企業がそれぞれに持てる力を発揮していこうという目論見 だ。

大目標は達成したかどうかが具体的にはっきり分かるという点に注意していただきたい。
大 目標はブランドの約束を考える上でその土台となるものである。

参入領域を決める

次に今後三年から五年でどこまで会社を大きくしたいかを明確にしよう。
た とえ地方の弱小企業でも、高い望を持っていけない理由はない。
なぜなら、その望みは実現できるからだ。

事 業活動の地理的な目標を定め、顧客象について考えてみよう。
今後三年から五年間、どういう顧客に商品やサービスを売っていきたい か？
あえて相手にしなくてよい顧客はいるか？
あなたの望む顧客にあなたの会社を知ってもらうためには、 何か特別なテクニックが必要か？

最後に、何種類の商品やサービスを手がけられるかを検討しよう。
あ なたの会社に最もふさわしい販売ルートを見つけることも忘れてはならない。

顧客のニーズを見極める

参入領域が決まったら、次は顧客が何を一番必要としているかを見極める。
何 を欲しているかではない。
顧客にとってどうしてもなくてはならないものを見つけよう。
大目標に沿って考 えることを忘れないようにしよう。

この顧客ニーズが明らかになりさえすれば、何をブランドの約束にして 打ち出せばいいかも、大分ハッキリしてくる。

二種類の顧客を持つ場合、顧客のどのニーズにこたえるべき か、少し難しい。
異なる顧客に共通するニーズをひとつ見つけて、それをブランドの約束として打ち出すのが理想的だ。

測定できる約束にする

たやすく果たせる約束では意味がない。多少きつい約束にするべきだ。
ブ ランドの約束は広告文ではない。
顧客の信頼を得るために何をするべきかを考えることだ。

＜例＞
　 　・職業斡旋会社
　　　人材や仕事が「14日以内で見つかる」
　　　この業界では具体的な数字を約束す る企業は珍しい。
　　　この約束が同社の差別化要素になっている。

　　・歴史 と伝統をもつビール会社
　　　味にこだわり、味の良さを一番の売り物にしたかった。
　　　ビールの品評 会で優勝を重ねることによってそれを認知してもらおうとした。
　　　各賞を総なめにした。
　　　「世界 で最も多くの賞を取ったビール」というふうに売られている。

　　・財務管理ソフト会社
　 　　59ドルの商品に対して「無制限のサポートを約束」している。
　　　この難しい約束によって、社員の能力が最大限に引き出せ ることも確かだ。
　　　できるだけ顧客からの電話を抑えられるよう、あらゆる業務
　　　――開発から顧 客対応の仕方まで――において努力がなされる。
　　　これが同社のソフトに特別の信頼感を付与している。

障害や難所を乗り越える

ブランドの約束が決まったとする。そのあとに何をすべきか？
約 束を守る上での障害や難所――必ず一つや二つはある――を予め見つけて対策を考えなくてはならない。

石 油事業に進出したロックフェラーは、石油業界で不足するのは、石油でも精製所でもなく、石油を詰める樽、特に樽に嵌める鉄の輪だと見抜いた。だから最初に 買収した会社が鉄の輪を作る会社だった。

ビール会社にとっての生命線は良質なホップの確保。数々の品評 会で賞を取ったのも、バイエルンの畑から買い付けているホップのおかげだった。

すべては変化する――ブランドの約束も例外ではない

フェデックスの例を引いてみよう。
「翌 朝午前十時配達」というブランドの約束をもはや打ち出していない。
なぜなら、翌朝配達が当たり前のサービスになったからだ。
こ のサービスなしで宅配業界に参入することすら難しい。
最近は、「安心」だ。預けたものの配達状況が分かるというサービスだ。
い ずれこのサービスも当たり前になり、さらに上のブランドの約束が必要になってくる。

どんな際立ったブラ ンドの約束でもやがて凡庸なものでなくしかなくなる。だから、常に新たな付加価値を模索しなくてはならない。

ブランドの約束は、企業の命運をかける重要なものだ。

企業のイメージを形成するだけではなく、組織を大いに活 性化する。あらゆる戦略決定の基準となるものだといってよい。

まとめ

会 社が急成長するロックフェラー式「黄金の習慣」（ヴァーン・ハーニシュ著）からのまとめを終了します。
戦略 立案のインパクトは予想以上ですね。
それぞれに関心のある章があったことでしょう。

こ れからのアクションにお役に立てたでしょうか。

パート1の、成 功する人たちの起業術「はじめの一歩を踏み出そう」（マイケル・E・ガーバー著）とあわせてみると、変化をもたらすツールの概要が見 えてくるようです。