ビジネスモデルと顧客の創造と戦略立 案

「今日のマーケットのほとんどには、サプライヤーとブランドがたくさんありすぎるという特徴がある。供給不足なのは製品ではなくて、顧客だ」　（コト ラー）

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はじめに

■　邦 題『コトラーのマーケティング・マネジメントミレニアム版』(ピアソン・エデュケーション刊)という本は、マーケティングの標準的な教科書。

■　最新作(邦題『コトラーの戦 略的マーケティングいかに市場を創造し、攻略し、支配するか』ダイヤモンド社刊)は、基本的にはこれまでの彼の著作の要約だが、学生向けというよりは企業 の管理職向けに書かれている。

■　最新作では、先進的な企業が 未来の市場を舞台に競争優位をつくり、維持していくためにとるべき戦略を描いている。
コ トラーが予想する2005年のマーケティングの世界ではアウトソーシングが増え、(専門化したオンラインメディアに代替されるので)テレビ広告は減り、顧 客の好みの詳細な情報が入っている独自のデータベースが開発され、B2B、B2Cの両分野の流通で既存の卸売り-小売りの関係が崩壊するとされている。最 後の点は、インターネットの普及に伴い、必要なモノを買うのにインターネットにアクセスする顧客が増えると予想されるからだ。

■　コトラーの枠組みでは、マー ケティング・プログラムはまずその企業の市場でのポジションを徹底的に分析するところから始まり、次にターゲット市場にメッセージを効果的に伝えるための 多面的なキャンペーンを考案する。

完 全なマーケティング・プランを用意せよ

■　彼のアプローチではマーケ ティング・プランを考えるときに、まず市場の内部的・外部的分析から始める。

■　状況分析には四つの主要な パート

１．企業が現在置かれている状況の記述。
２．企業の強み (strengths)
　　弱み(weaknesses)
　　機会(opportunities)
　 　脅威(threats)の分析。
３．企業が直面している主な課題。
４．ベーシックな事柄が将来的にど うなるのかという予測。

【１】　企業が現在置かれている状況の記述

■　その企業の過去3年から5年 の業績の数値が含まれていなければならない。売上げ、市場の占有率、コスト、利益、それに主な競合他社の業績も含まれる。 SWOT分析では、その企業の強みと弱みは内部資源の評価、機会と脅威は外部環境の評価を意味する。

【２】　SWOT分析

■　「高収益で、成功の確率が高 い」主要な機会を5つリストに挙げてから、次にその企業が直面するかもしれない5つの大きな脅威を挙げてみる。
このリストを使え ば、今度は機会と脅威に関連した強みと弱みの分析ができる。
コトラー日く「各企業は、どの強みをさらに強化すべきか、どの弱みを なくさなければならないかを、そこに見えている機会と脅威に関連して決定する」。

【３】　企業が直面する課題

■　 ここでもだいたい5つの課題を挙げてみて、どうやってそれに取り組むべきかを計画する。たとえば、自社のコスト構造は競合他社にくらべるとどうか。イン ターネットヘの取り組みは後れをとっているのか、先んじているのか。従業員の新規採用数や顧客の回転率は比較的高いのか。この段階では企業が取り組むべき 重要な課題を問うべきなのだ。

【４】　ベーシックな事柄が将来的にどうなるのかという予測

■　 状況分析は自社の未来に大きな影響を及ぼしそうな事柄に関する予想を含んでいなければならない。市場占有率は今年どれだけ上がるだろうか。次の一、二年の 問にインフレは問題になるだろうか。競合他社の市場占有率が低下した場合、彼らはどんな手を打ってくるのか。彼らは価格を引き下げてくるだろうか。白社、 あるいは業界全体に影響がありそうな法案が審議されていないか。

■　現在置かれている状況を分析 することで、自社のモノやサービスのマーケティング戦略を立てやすくなる。ゴールに到達するベストの方法を考える前に、まず自分がいまどこにいて、何を目 標にするのかを知るのは、もっともなことだ。企業は状況分析を通してそれを知るのである。

　コトラーに よれば、状況分析は、完全なマーケティング・プランの第一歩だ。

■　他に重要なステップとして は、マーケティングの目的や目標、マーケティング戦略、マーケティングの行動計画、マーケティング・コントロールなどがある。

■　マーケティングの目的とは、 次の年、または計画の次の段階までに達成されるべき全体的なものだ。顧客満足度を上げる、売上げを上げる、従業員の新規採用数を減らすといったことが目的 である。

■　 他方、目標はこうした全体的な目的の測定可能な要素で、たとえば、顧客満足度を20%上げる、従業員の新規採用数を10%減らすといったことである。

マーケティング戦略は目標や目的から 生まれるものであって、6つの視点から描かれるとコトラーはいう。

ターゲット市場

■　 ターゲット市場を一次、二次、三次市場の三つに分ける。一次市場は、購入意欲と経済的ゆとりがある。二次市場は、経済的ゆとりはそこそこあるが、購入意欲 はさほどない。三次市場は、購入意欲はあるが経済的ゆとりがない。

コア・ポジショニング

■　 自社が提供するもののコアにあるアイディアやベネフィットを探す(たとえば、ボルボのコア・ポジショニングは"安全"である)。

価格ポジショニング

■　 コア・ポジショニングとの関連で価格を決定する。

トータル・バリュー・ポジショニング

■　自社商品の特徴、ベネフィッ ト、価格などの観点から、「どうしてあなたの会社から買わなければいけないのか」という消費者からの質問に対するベストの答えを考える。

流通戦略

■　 見込み客や顧客の手元に途切れることなく自社商品を届けるための方法を考える。

コミュニケーション戦略

■　あらゆるマーケティング・ ツールを使ってターゲット市場に到達するための予算配分を考える。
 

顧客とのコラボレーションは不可欠

■　顧客からのインプットの助け を借りてモノやサービスを共同開発すると、二つの目的を同時に達成できる。

【１】 顧客が欲しいと思っていて、しかも実際に買ってくれる商品が開発できること。

【２】自社が顧客をどれほ ど大切に思っているか顧客に示すこと。ほとんどの顧客はどの企業から購入するかということにあまり関心がないので、白社にとって顧客の存在がどれほど大切 か示せれば、顧客との問の絆が強まる。

企業の利益ではなく顧客の二ーズに焦 点を絞る方法の一つとして、

■製品(product)
■ 価格(price)
■販促(promotion)
■ 場所(place)
の 「4P」に加え、【4P は売り手の視点に立っている】

■顧客価値(customer value)
■ 顧客の負担(cost to customer)
■入手の利便性(convenience)
■コミュニ ケーション(communication)
の「4C」を加えることがある。【4C は買い手である顧客の視点に立っている】

■　「マーケターは自分たちは商 品を売っていると見ているが、顧客は白分たちは何らかの価値や問題に対するソリューションを購入していると見ている」というのがコトラーの主張だ。

■　彼は、さらに政治 (politics)と世論(public opinion)という二つの「P」を付け加える必要があると考えている。マーケターは政治的影響力を使って市場の需要に影響を及ぼそうと思うかもしれな いし、世論によって特定のモノやサービスに対する興味が急激に高まったり、急激に失われたりすることがあるからだ。

■　 顧客に自社商品の改良に関心を持ってもらい、そして場合によってはそのプロセスに参加してもらうといったことは、日常的に行われるようになってきた。たと えば、雑誌では読者からのフィードバックを得る、編集方針についての読者の興味や反応を測るなどの目的で、読者調査を行うことがある。それを通して、雑誌 の質も読者のロイヤルティも高めるわけだ。

■　 ほとんどの場合、顧客は自分の考えや意見を喜んで述べてくれる。顧客満足度調査というものが世の中に出回ってからしばらくたつが、これは白社が顧客の二ー ズにどれだけ応えているか知るのにたいへん役に立つ。さらに、調査を通して得た知見を応用して、既存の商品を改善し、新しく商品を開発することもできる。 既存の顧客に、彼らが開発に携わった商品を買う機会を与えると、商品が実際に市場に出回る前から確固たる顧客ベースがつくれる。それに彼らが自社の強力な 擁護者になって、見込み客を新しい顧客に変える手助けをしてくれるかもしれない。

■　実際の購入が行われた後、収 益性をいかに高くできるかは、この顧客との関係をどれだけ維持し、強化できるかにかかっている。
 

フォーカスすべきは顧客維持率

　
■　コトラーによれば「マーケティングとは、利益につながる 顧客を見つけ、維持し、育てる科学であり、技能であると定義される。今日の企業は、顧客を探すことから、顧客を維持し育てる方法を学ぶことへ、力点を移し つつある」そうだ。

■　 既存の顧客に対するサービスは、新規顧客の獲得よりもはるかに利益率が高い、というのが彼の主張だ。新規顧客獲得のためのコストがときには何千ドルもの出 費となると知っていれば、もっともな話だ。新規顧客を引きつけるためにかかるコストが、「現在の顧客をひきとめておくコストの5倍かかる」ことを考えれ ば、既存の顧客にサービスをしたほうがコスト削減につながるのは明白だ。実際、新しいビジネスを立ち上げるのは高くつく。

■　ほとんどの企業では、セール スの電話一本かけるのに500ドル前後かかる。これをターゲット市場の規模で計算すると、倒産する日はそう遠くないかもしれないという気さえしてくる。

■　 エイドリアン・ペインというクランフィールド・スクール・オブ・マーケティングの教授が行った調査では、コトラーの主張を裏づける結果が出ている。ペイン のリサーチによれば、調査対象企業のうち80%は新規顧客の獲得に費用をかけすぎていて、逆に顧客維持には十分な費用をかけていない。だが、顧客維持に投 資したほうがはるかに効果は高い。顧客維持率がたった5%増えただけで、収益性は35%から150%に上がる。

■　だが、もっと大事なのは顧客の生涯価値だ。 「顧客が一つの会社にとどまればとどまるほどその顧客がもたらす利益は大きくなることがわかった」とコトラーはいう。

　 それは、以下に挙げる四つの大きな理由による。

【１】　企業のモノやサービスに満足している限り、既存 の顧客はクロスセリング(関連したモノやサービスの販売)やアップセリング(早期の買い替えや上位モデルの販売)を通して、長期的に見ればたくさん買って くれる。

【２】　やり取りがルーティン化するに伴い、時間や事務作業の必要が減り、一人の顧客にかける サービス費用は減少する。

【３】　非常に満足した顧客は、その企業の商品を見込み客にすすめ、それが最 初にすすめた顧客のもたらす利益をさらに増やす。

【４】　長期的な顧客は、価格の値上げが正当であれ ば、新規顧客よりも理解を示してくれるのでその顧客がもたらす利益率は維持されるし、ときには利益率が改善されることもある。

■　 こうした状況で鍵になるフレーズは、「非常に満足した」顧客である。コトラーは、顧客が経験する満足には五つのレベルがあり、その中でいちばんいいのが 「非常に満足した」レベルだという。「満足した」「普通」「不満だった」「非常に不満だった」といったレベルでは、顧客と長期的でお互いの利益になるよう な関係をつくれず、いま述べた四つのメリットは活かせない。

■　高いレベルの満足なしには、 顧客が同じ企業からまた買うことはないし、ましてや、友達や職場の人にすすめるようなことは期待できない。「新規顧客が再び購入する確率は、最初の購入で 感じた満足のレベルと密接に結びついている」とコトラーはいう。

■　 自社の顧客満足度を上げる余地があれば、当初の満足度が低くてもがっかりすることはない不満を持った顧客は、不満を持っている理由を述べる機会を与えれ ば、自社の忠実なサポーターになってくれる可能性がある。それはなぜか。状況を改善する機会があれば、顧客に対して白社の反応の速さ、顧客一人ひとりが感 じていることに耳を傾ける姿勢の真剣さを顧客にアピールできるからだ。

■　 注意しなくてはいけないのは、顧客の不満を解消せずにいると、その人は平均して11人に自分が体験した不愉快な経験について話をするということだ。そもそ もそういった不満を持った顧客を見つけるところから始めなくてはならないという点が話を難しくする。顧客の25%は商品の購入に関して不満を持っているの に、そのうち実際に不満を表明する人はたった5%しかいない。

■　 このようにコミュニケーションが不足している最大の理由として、顧客が誰にどうやって苦情をいえばいいのかわからないことが挙げられる。ということは、わ かりやすいソリューションの一つとして、自社に対して抱いたどんな不満であっても、顧客が簡単に伝えられるようにすることが考えられる。意見や感想をいえ るフリーダイヤルの番号を告知する、購入時に料金受取人払いのハガキを配る、購入後に郵送で調査する、などはフィードバックをしてもらうためにアメリカの 企業が採用しているアプローチの例である。

■　 メッセージははっきりしている。顧客維持に力を入れなければ、すぐにも非常に厳しいマーケティング戦争にさらされる。コトラーによれば、「多くの企業が顧 客を満足させ、維持する方法を学んでいけば、他の企業にとって新規顧客を獲得することは難しくなる。それがさらに、他の企業にとっても自社に忠実な顧客を つくり出す方法を学ぼうとするインセンティブになるのだ」。
 

維持可能な競争優位を求める

■　競合他社よりも高い価値を提 供することが、顧客との長期的関係をつくり、強化する方法の一つだ。その関係がひいては顧客維持率を高め、収益性を高めるのだ。
マ イケル・ポーターの (邦題『〔新訂〕競争の戦略』ダイヤモンド社刊)には、競争優位を獲得する

三つの 主要な方法が書かれている。

■コスト・リーダーシップ戦略
■差別化戦略
■ 集中戦略

■　 だが、「ネアンデルタール・マーケティング」を行いつづける企業は、いま自社が持っている競争優位でさえ、あっという間に失ってしまうかもしれない。

　 コトラーが旧式の発想としているネアンデルタール的戦術には、次のような特徴がある。

　　■　マーケティングと販売を同一 視している
　　■　 既存顧客に対するサービスより新規顧客獲得を重視している
　　■　顧客の生涯価値を大切にして 利益を得るのではなく、個々の取引から稼ごうとしている
　　■　目標価格の設定ではなく、原 価ベースで価格を設定している

■　マーケティング・コミュニ ケーションを統合せず、個々のコミュニケーション手段をばらばらに管理している顧客の真の二ーズを理解し対応することよりも、製品の販売に終始している

■　 サイバー・マーケティング、ワン・トゥ・ワン・マーケティングがつくる新時代では、こうした内向きの論理に則った戦略をやめて、顧客に目を向けた戦略に転 換しないと、どんな競争優位も維持できなくなってしまう。旧来のマーケティングをそのまま行おうとする企業は、顧客の二ーズにきちんと対応している競合他 社に後れをとるだろう。
 

マーケティング･ツールの統合を図れ

■　コトラーは、マーケティン グ・ツールを統合しない企業は、苦境に陥りやすいと指摘する。「プロモーション・ツールごとにかける費用の振り分けがうまくいっていないだけでなく、それ ぞれのツールの問に統一したメッセージを設定し、消費者に伝えることすらできなくなっているのではないだろうか」。

■　 だが、プロモーション・キャンペーンの成功・失敗は、たった一つのツール(だいたいは広告)に依存しすぎる場合があまりにも多い。それよりは、さまざまな ツールをミツクスし、マーケティング・コミュニケーション・プログラムを段階的に展開し、その始まりに広告を使うほうが効果的だ。新商品の紹介はまず全国 的にテレビ広告を流して勢いをつけ、その後ターゲット市場の見込み客に向けてダイレクトメールを送る。最後は印刷物でパブリシティ.キャンペーンを行った り、ホームページで懸賞を行ったりする。懸賞の告知は、他のツールでも同時に行うようにする。

■　 さまざまなツールを組み合わせ、統合されたコミュニケーション・プログラムがあげる効果のほうが、一つのツールが単体であげる効果よりもはるかに大きい。 広告コストの上昇を考えると、インパクトのある広告キャンペーンを打てるだけのマーケティング予算を維持できる企業はあまりない。

■　マーケティング・コミュニ ケーションを統合するためには、

「ま ず、顧客が企業や製品、ブランドと出会う可能性のある場面をすべてきちんと認識しなければならない。ブランドと顧客との接点では、すべて何らかの印象を顧 客に与えることになる。それは好意的なものだったり、その逆だったり、あるいは無関心かもしれないが。企業は、顧客とのすべての接点において、首尾一貫し た肯定的なメッセージを伝えるよう努力しなければならない」。

■　 これが意味しているのは、すべてのコミュニケーション活動を統合するのに加え、前述の4Pも統合されるべきだということ。たとえば、「企業は品質の劣った 製品に高価格をつけることはできない。また、良質の製品であっても、不十分なサービスしか提供できなければ、同様に高価格の設定は不可能である」とコト ラーはいう。それぞれの"P"がマーケティング・プログラムの効果を最大限にするために、互いに助け合い、補い合っていかなければならない。
 

はじめにマーケティングありき

■　多くの人は、マーケティング と販売を同一視している。だが、この二つはまったく異なるプロセスであり、販売はマーケティングが終了した時点で始められるのである。この視点に立つと、 マーケティングに関連する組織全体が変わる可能性がある。誰が意思決定権を持つのか、誰が昇進するべきなのか(営業もマーケティングも同じだと考えて営業 担当者をマーケティング・マネジャーに昇進させる企業が多いが)、どう予算を振り分けるか、マーケティング・プランにどのツールを選ぶか、といったことに 影響を及ぼす。

■　 自社のモノやサービスを購入してくれるよう、あらゆる手段を使って説得するのがマーケティングであって、マーケティング・キャンペーンがうまくいった後に 生じる取引が販売だ。この二つは同じことではないし、絶対に一体視されてもいけない。

■　 ピーター・ドラッカーは、「マーケティングの目的は、販売を不要にすることだ」といったことがある。顧客のニーズを発見し、それを満たすのに十分なソ リューションをマーケティングが提供できれば、販売は必要なくなってしまう。残念ながら、そんな状況に恵まれることはほとんどないが。

■　 コトラーは、誤って販売とマーケティングを同じだと考えてしまった企業の例をいくつか挙げている。リーバイスとボディショップは、マーケティング・メツ セージがどうあれ自社が出したものなら顧客は何でも買うと思い込んでしまった。だが実際には競合他杜が、顧客に同じくらい好まれる低価格の類似品を出し、 彼らは不利な状況に陥った。

■　「マーケティングとは、マネ ジャーたちが顧客の二ーズを評価し、その範囲と強さを測定し、利益を生む機会が存在するかどうかを決定する作業である ……マーケティング活動は、その製品が市場から消えるまで継続していく。新規顧客を掘り起こし、製品に改良を施し、売上げ結果を分析し、反復購入を促進す るのである」とコトラーは説明する。

■　 マーケティングがきちんと行われているときは、企業は顧客が表明しているニーズ、潜在的に持っているニーズに応えた新商品を開発できる。だから、顧客は売 り出された商品が大好きになるし、自分がたくさん買うだけでなくて友人にもすすめてくれる。こうして生まれた顧客の行動や反応はフィードバックされ、企業 が既存の商品を改善したり、次の新商品を開発したりするときの参考になる。

■　成功への鍵は、研究開発、製 造、人事、購買、マーケティングなど企業内のあらゆる組織にマーケティングの視点を浸透させることである。優秀なマーケターは、組織の各部門にもマーケ ティングの一端を担わせ、全員で顧客にサービスを提供しなければならない。